Il Tirreno

Gode di ottima salute la “Margherita”, simbolo di Conad, che sin dagli anni ’60 vuole significare un’attenta politica di vendita e promozione comuni verso il cliente, nonché la razionalizzazione e le fusioni dei gruppi di acquisto per accrescere razionalità e competitività. Ad Adamo Ascari, amministratore delegato di Conad Nord Ovest, il merito della costante e sapiente innaffiatura della “Margherita”.

Dottor Ascari, chi siete oggi e cosa volete diventare?

«Innanzittutto vogliamo continuare ad essere una rete di soci imprenditori. In tutto 342 soci, tra Toscana, Lazio (province di Roma e Viterbo), Sardegna, Liguria, Piemonte, Valle d’Aosta ed Emilia (province di Bologna, Modena e Ferrara), con 588 negozi tra i vari formati a cui si aggiungono 230 concept (parafarmacie, petstore, bistrot, ottica, carburanti, ecc.). Il tutto, ovviamente, sotto l’egida di Conad, insegna leader del mercato con al centro una bussola rappresentata dai soci imprenditori e dall’impegno costante ad essere uno strumento al servizio della collettività. Noi la definiamo la forza di una leadership al plurale che sa rispondere puntualmente alle esigenze dei territori in cui opera».

Ce la fate a rincorrere il ritmo con cui si muove il mondo dei consumatori?

«Il mondo sta decisamente cambiando, e non lo devo dire io. L’incertezza è l’unica certezza che in questa fase ci pare di avere, in mezzo al guado tra progresso e instabilità. Da un lato calano le nascite, dall’altro aumenta la longevità, e quindi siamo sempre più dipendenti dalle immigrazioni. Nei nostri assortimenti dobbiamo tenere conto di culture e abitudini alimentari diverse dalle nostre. Inoltre, stiamo assistendo sempre di più a una polarizzazione della ricchezza, a causa della quale la classe media si sta appiattendo verso il basso. Stanno emergendo nuovi modelli di consumo. La cultura alimentare sembra poggiare su tre paradigmi: salute/benessere, sostenibilità e innovazione e territorio. Dobbiamo promuovere una proposta che risponda ai nuovi consumatori: in questo senso puntiamo molto sui nostri prodotti a marchio (che valgono sei miliardi e mezzo all’anno), sui freschi e sulla qualità della filiera. Grande l’attenzione agli assortimenti territoriali con la linea “I Nostri Ori” riservata alle eccellenze regionali, e con l’attenta selezione da parte dei nostri soci sul microterritorio di piccoli produttori locali, con i quali negoziano direttamente. Nel 2025 sono stati 1.471 i fornitori del territorio, per un fatturato pari a 477 milioni».

Riuscite sempre a mantenere legato il consumatore al vostro marchio?

«Se in generale viene registrata una minor fidelizzazione, causata con ogni probabilità da un ridotto potere d’acquisto e da una maggiore ricerca di occasioni di mercato, Conad Nord Ovest è in controtendenza, grazie ai 2,9 milioni di Carte Fedeltà attive. Inoltre, un grande successo viene riscontrato da “Hey Conad”, la piattaforma digitale all-in-one pensata per gestire servizi quotidiani direttamente dallo smartphone, come la consegna a domicilio o il ritiro in negozio della spesa, ma anche la gestione dei punti della Carta Fedeltà, la prenotazioni di viaggi ed esperienze e servizi di natura assicurativa e sanitaria».

Cosa prevede il vostro programma di sviluppo da oggi sino a fine 2027?

«La rete di vendita sarà sviluppata con nuove aperture fra supermercati, concept e il nuovo format “Benessity”, che contiamo di inaugurare a Firenze entro aprile. Non una parafarmacia tradizionale né un format rigido, ma un concept flessibile, anche nelle dimensioni, dedicato al benessere come stile di vita, capace di integrare prodotti (tra cui alimenti proteici, per diabetici e per celiaci), servizi e competenze specialistiche. Per quanto riguarda nuove aree di business, andremo a completare, ottenuto il consenso dell’Antitrust, la fase di acquisizione del marchio e dei negozi PiùMè per la cura della casa e della persona e abbiamo programmato per i prossimi tre anni 120 nuove aperture tra supermercati e concept, con obiettivi di quota di mercato media del nostro territorio al 16,50% e di fatturato a 6 miliardi di euro (nel 2025 è stato di 5,512 miliardi, superiore del 3,9% rispetto al 2024), mentre gli investimenti saranno pari a circa 580 milioni, oltre all’acquisizione di PiuMè. Tra le previsioni figura anche la razionalizzazione del network logistico con la chiusura di alcuni magazzini e la concentrazione dell’attività in sette poli: Montopoli in Val d’Arno (Toscana), Modena (Emilia), Monastir (Sardegna), Tarquinia e Civitavecchia (Lazio), Fossano (Piemonte) e Quiliano (Liguria). Uno scenario di pianificazione che ci consentirà di aumentare il tasso di produttività al metro quadrato (da 10.000 a circa 10.500), secondi in Italia dopo Esselunga, e di crescere dal 33 al 34,6% come quota Mdd (Marca del Distributore, ndr)».

È preoccupato circa l’indagine conoscitiva che l’Antitrust ha avviato sulla grande distribuzione organizzata a causa dell’aumento dei prezzi dei beni alimentari superiore all’inflazione media?

«Sotto questo profilo noi siamo un libro aperto. Vorrei far presente che la grande distribuzione è legata anche all’industria. I prezzi non dipendono solo da noi, ma dall’intera filiera, quindi se l’industria decide di aumentare il costo della pasta, non è certo nostra responsabilità».

Come ha reagito alla proposta, lanciata dall’Associazione nazionale cooperative di consumatori, della chiusura domenicale dei supermercati?

«La domenica, per noi, è il secondo giorno di maggior fatturato. I nostri soci vogliono garantire i servizi come richiesto dalla collettività, che nei giorni festivi, in cui peraltro dobbiamo ricordarci che l’e-commerce non chiude e non può chiudere, ha normalmente a disposizione cinema, bar, ristoranti, ospedali, ecc. Esiste per fortuna la legge Bersani, che dà libertà di scelta se tenere aperto o chiudere, poi saranno i consumatori a trarre le conclusioni. Un’ultima considerazione: si è provato a capire che impatto avrebbe la chiusura domenicale della grande distribuzione in termini di fatturato e quindi di riorganizzazione e adeguamento della forza lavoro?».

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