Il Tirreno

Il 16 marzo 1950 Alcide De Gasperi è presidente del Consiglio, parla al gruppo parlamentare della Democrazia Cristiana. «Purtroppo – ammette – abbiamo poche possibilità di vederci». Aggiunge che sa però quanto è necessario fondere l’iniziativa governativa e quella parlamentare. Perciò chiede ai suoi di fare quadrato su un progetto, una Cassa per il Mezzogiorno dotata di 1.000 miliardi in dieci anni. È un tentativo storico “di fare per il Sud quello che in cento anni non si è riusciti a fare».

Ma c’è un ‘ma’. «Non vogliamo sottoporre la Cassa alla lentezza dell’amministrazione» e «dobbiamo anche svincolarla dai ritardi del Parlamento» – avverte De Gasperi. Si attende «agitazioni» dall’opposizione, che «si scaglierà nel parlamentarismo». E certo prevede un’altra obiezione, che infatti gli verrà proposta da parte dal liberale Epicarmo Corbino. Questi dirà: «Dobbiamo arrivare alla conclusione che lo Stato, se vuole fare una cosa seria, debba dire: serviamoci di tutto, tranne che degli organi dello Stato».

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Forse questo lontano episodio ricorderà a qualcuno la decisione di Giuseppe Conte di affidare la gestione del “Next Generation Fund” a una struttura parallela ai ministeri. Questa – se realizzata – sarà guidata dal premier e da altri tre ministri e da responsabili di missione, cui verranno affidati i cronoprogrammi e il loro rispetto. Ci sarà anche – come è oramai di moda... – un “Comitato di responsabilità sociale”.

Cosa assimila i due episodi? In entrambi i casi siamo di fronte a quelle che gli studiosi definiscono, rispettivamente, una “struttura di missione” e una “strategia di aggiramento”. Per qualche ragione (urgenza sociale, tempistiche stringenti, inefficacia dell’amministrazione disponibile, quadro politico turbolento) i governi decidono di non affidarsi alla compagine ministeriale, di aggirarla, e dislocano il loro intervento al suo esterno. In entrambi i casi, si assiste a un depotenziamento dei parlamentari, che inevitabilmente protestano.

Ciò detto, constatiamo un paio di differenze tra il 1950 e il 2020. La prima è istituzionale: la Cassa fu ente autonomo, per una progettualità (all’inizio) decennale; la struttura disegnata da Conte aderisce alla “amministrazione tipica”, quella dei ministeri, per gestire tempestivamente risorse a più breve termine. La seconda differenza, cruciale, è politica. A parte i profili personali, che sarebbe ingeneroso confrontare, il leader dc, al contrario di Conte, aveva un partito cui chiedere – e cui seppe chiedere! – di fare quadrato. La “strategia di aggiramento” poteva contare sulla maggioranza degli aggirati. Nel parlamento dell’era Covid quasi tutti, invece, sembrano pronti a dichiararsi raggirati.

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Tuttavia, il confronto tra i due episodi ci dice ancora qualcosa di più. A settant’anni di distanza, siamo nell’era del digitale e di una scolarità di massa che produce un grande vivaio di competenze potenzialmente adatte agli uffici pubblici. C’è un consolidato nuovo livello di governo, quello regionale, e una vasta offerta di dottrine e di formazione sul management pubblico. Eppure il governo sembra ritenere che, per gestire un flusso di risorse così tanto atteso, occorra servirsi di una “struttura di missione”.

Ora, delle due una: o Giuseppe Conte sbaglia – e sarebbe un gravissimo errore di valutazione – o ha ragione. In tal caso, però, dovremmo prendere atto che troppo tempo è passato invano nei palazzi ministeriali.

Certo, anche a questo disastro si può riparare. Ma è roba per statisti. L’obiettivo non può essere lo strapuntino in una governance di emergenza (che nessuno dice di rivendicare), ma un ripensamento del sistema-amministrazione, la più preziosa e delicata infrastruttura del Paese. Questo significherebbe avere davvero a cuore la… Next Generation.