Il Tirreno

BORGO A MOZZANO. Il paragone sorge naturale, ed è quello con uno dei più grandi imprenditori della nostra storia, Adriano Olivetti. Un paragone naturale, ma anche un paragone sbagliato, come spiega il manager Sergio Casella, il protagonista di questa storia: «No, la nostra esperienza è un qualcosa di diverso. Senza nulla togliere all’indiscutibile grandezza di Olivetti i principi sono simili, la differenza sta nell’approccio. Il paternalismo che ha caratterizzato alcuni imprenditori nei confronti dei lavoratori della propria azienda è una cosa buona, ma ha un difetto: questo tipo di iniziative muoiono con l’imprenditore. Quello che abbiamo cercato di fare noi, come gruppo, e per precisa scelta del management, è stato quello di creare un modello che le imprese possono seguire, indipendentemente dalla proprietà».

Sono i principi che Sergio Casella, manager da una decade alla guida della Paper Converting Machine Company, ha messo su carta nel suo libro “La morale aziendale” e, cosa ancor più importante, ha messo in pratica nello stabilimento di Diecimo specializzato nella produzione di macchinari per l’industria cartaria. Principi che hanno trovato una sponda vicendevole in Robert Chapman (o più semplicemente Bob, come lo chiama Casella), ossia il presidente e amministratore delegato della Barry Wehmiller, la multinazionale di cui fa parte la stessa Paper. Provare a spiegare in un articolo questo modo di intendere l’impresa, come viene messo in pratica e cosa comporta è praticamente impossibile, anche se il principio alla base di tutto è semplicissimo, quasi sconcertante nella sua banalità, ossia mettere al centro dell’impresa l’uomo. Non un dipendente, non una “unità”, ma l’uomo. «O, per usare un termine particolarmente in voga – spiega Casella – una “testa”, con un chiaro riferimento alla possibilità di tagliarla quella testa. Noi preferiamo utilizzare un altro termine, ed è quello di “cuore”».

Beh, le parole sono indubbiamente belle, ma sono parole. O, almeno, è ciò che si è portati a (mal)pensare in automatico, sommersi come siamo da luoghi comuni, che trovano la loro massima espressione in una fase trita e ritrita di cui tanti leader aziendali abusano, quel “siamo una grande famiglia”, che quasi sempre nasconde (e male) una grande ipocrisia. Non pare proprio questo il caso. Qui questa nuova filosofia aziendale non solo trova un’applicazione pratica, e gli esempi sono moltissimi, ma addirittura fa scuola, e in senso letterale: «Negli Stati Uniti – spiega Casella – abbiamo creato una università interna all’azienda, ma aperta anche ad esterni, in cui insegniamo questi principi». Insegnamento che si basa su tre elementi: leadership, produzione snella e comunicazione.

Senza entrare nel dettaglio di questi elementi per motivi di spazio, il principio base attorno a cui gira tutto è il seguente: «Noi valutiamo il nostro successo dalla qualità della vita delle persone che lavorano per noi». Una rivoluzione copernicana: da che mondo è mondo siamo abituati a misurare il successo di un’attività su un altro elemento, il profitto. Che siano tutti impazziti? In realtà arriva anche il profitto, eccome se arriva. Ma non viene da solo, è una conseguenza quasi inevitabile di tutta una serie di comportamenti, di modi di fare azienda, che al centro mettono appunto l’uomo, il “cuore”. Principi guida che, spiega Casella, sono nati una decina di anni fa, quando all’orizzonte si intravedevano periodi bui: «Era il 2006 quando i vertici della Bw, una dozzina di dirigenti, si sono riuniti, chiedendosi “stanno arrivando delle crisi, come le affrontiamo?”. Si trattava di trovare una risposta a quella situazione e invece di seguire la via più facile, quella di procedere con il taglio delle teste appunto, è stata data un’altra risposta: “cambiamo modello”. È nata così la scelta di puntare sulle persone. Allora, quando dovevano arrivare quelle crisi, l’azienda fatturava 500 milioni di dollari, adesso fattura tre volte tanto».

Sì, il profitto non è l’obiettivo centrale, ma arriva. Per tutta una serie di comportamenti all’interno dell’azienda che partendo dalla felicità, dal grado di soddisfazione del lavoratore, indipendentemente dal ruolo e dal compito, producono risultati. Per esempio (ma è solo uno dei mille fatti da Casella) ascoltare quelli che sono i suggerimenti e quelle che sono le esigenze del lavoratore, coinvolgerlo. Un lavoratore soddisfatto è un lavoratore che ha a cuore il proprio lavoro, e questo si ripercuote positivamente su tutto il processo produttivo. Un altro aspetto importante è quello di far sentire il lavoratore protetto, che non deve aver paura di dire che una cosa non la sa fare, così come, quando è il momento, non deve aver paura di assumersi delle responsabilità. È quella che Casella chiama “libertà responsabile”.

«Ci sono due fattori base – riprende Casella – che non sono mai stati presi in considerazione, quello di prendersi cura dell’altro e la capacità di sacrificarsi per l’altro». Il mondo del lavoro spesso, per non dire sempre, sembra voler dare ragione al principio di Hobbes “homo homini lupus”, con la rivalità tra colleghi che spesso viene anche alimentata dai vertici delle aziende per riuscire a ottenere di più, tagliando la testa di chi soccombe. Ma, secondo è un modo di fare che può pagare nell’immediato, me che alla lunga produce sterilità, creando un ambiente di lavoro che non offre serenità, e che spinge a dare il peggio, non il meglio di ognuno.

Un esempio pratico di questa capacità di sacrificarsi per gli altri, e di quali risultati abbia portato, alla Paper lo si è visto pochi anni fa: «Nel 2008 l’azienda passò da 20 a 10 milioni di fatturato in un anno, di 100 persone ne avremmo dovute mandare a casa una quarantina – ricorda Casella – noi invece facemmo un’altra scelta, primi in Italia applicammo il principio della solidarietà estesa. Riducemmo l’orario di tre ore per tutti. Soffriamo tutti un po’, ma nessuno sta a casa. Non solo, ma calcolammo la percentuale di riduzione di stipendio che dovevano sopportare i lavoratori, e noi dirigenti ci riducemmo lo stipendio del 10% in più rispetto a quella percentuale e di pagarci, chi l’aveva, l’auto aziendale. I sindacati rimasero piacevolmente sorpresi e in 8 mesi eravamo fuori dal problema, anzi cominciammo a fare gli straordinari». Nessun licenziamento, nessuna testa tagliata e, negli stessi anni in cui la crisi ha picchiato duro, la Paper è passata da 100 a 120 dipendenti e da 20 a 50 milioni di fatturato.

«In questo abbiamo fatto scuola anche negli Usa – riprende il manager – quando anche la Bw si trovò ad affrontare un problema analogo la soluzione più immediata sembrava quella di dover mandare a casa 5/600 persone, cosa che negli Stati Uniti è anche abbastanza facile da fare. Ma Bob Chapman, che si trovava in Italia nel periodo della nostra crisi e aveva visto come l’avevamo affrontata, disse di no, e fece l’esempio della famiglia che non ce la fa ad andare avanti: “cosa facciamo? Abbandoniamo i bambini nel bosco e, quando tornano tempi migliori, andiamo a riprenderli sperando che ci siano ancora? No, facciamo quel che hanno fatto in Italia”. Anche lì fu proposta una riduzione di lavoro collettiva e non solo tutti hanno detto di sì, ma molti lavoratori che magari non avevano una famiglia da mantenere hanno ceduto più ore di lavoro a favore di chi aveva più bisogno (“io rinuncio a un’ora in più, prendila te che hai dei figli”). Il risultato? L’azienda doveva risparmiare 10 milioni di dollari, alla fine ne ha risparmiati 25. La solidarietà è una cosa favolosa, l’esatto opposto della cassa integrazione, che finisce per creare conflitti e per recuperare i quali occorrono anni».

La morale aziendale alla fine paga, anche sotto il prosaico profilo del profitto. Inumeri - là dove è stata applicata - sono a dimostrarlo, ma occorre un cambio di mentalità contro modelli ormai standardizzati (o, forse, è meglio dire fossilizzati), e questa pare l’impresa più difficile. Basta un aneddoto dello stesso Sergio Casella a dimostrarlo: «Alla fine di un convegno su questo tema si presentò da me una ragazza. Mi fermò dicendomi: “Io ho appena dato l’esame di management aziendale, ascoltandola mi sono resa conto di non aver capito nulla di ciò che avevo studiato”».