Il Tirreno

LIVORNO. No, non basta aver venduto il 30% (e dunque il controllo) del terminal container della Darsena Toscana, che due anni fa era stato difeso con le unghie e con i denti nello scontro con i tedeschi di Eurokai-Contship. La Compagnia portuale non ha ancora “svoltato”: certo, prima dell’inizio della primavera c’era così bisogno di ossigeno finanziario da ritenere la rapidità degli introiti quasi come il requisito numero uno al quale guardare.

Un mare di cifre. Ma, a quel che è dato sapere, le 17 cartelle del dossier della “Value+”, la società del supermanager Alberto Bruschini, mettono l’accento proprio su quest’aspetto della terapia: in forma meno pesante di prima, però gli squilibri rimangono, e dunque c’è bisogno di dare un ulteriore colpo di barra. Par di capire che il team di Bruschini non si esprima in termini così perentori, e tuttavia dietro la grandinata di cifre, analisi, scenari e percentuali c’è proprio questo, magari in “tecnichese”.

Il campanello d’allarme l’aveva suonato già qualche settimana fa non un “nemico” bensì proprio il numero uno della Compagnia portuale. Enzo Raugei, l’aveva detto nell’audizione in commissione emergenza lavoro a Palazzo Granducale: alla fine dello scorso anno non era stato toccato il fondo, anzi nel primo trimestre di questo 2012 di crisi buia i traffici portuali avevano rallentato ancor di più. Era stato appunto questo scendere d’un gradino ancor più in basso che aveva fatto slittare la presentazione del piano di Bruschini, inizialmente annunciato «per aprile-maggio».

La bussola. Dalle informazioni che filtrano, il piano non è uno scadenzario a suon di diktat (vendere questo, ridurre quello, eccetera) quanto semmai una sorta di bussola che indica una urgenza: sanare lo squilibrio che negli anni scorsi si è cronicizzato ed è talmente strutturale che la tendenza non si è invertita neanche dopo aver ceduto il “gioiello” di famiglia, cioè una parte della Tdt.

Il piano esplicita il suggerimento di puntare alla dichiarazione dello stato di crisi del gruppo per arrivare, tramite accordo sindacale, a una robusta riduzione (30%) del costo del lavoro: una cura da cavallo della durata di almeno 18 mesi.

In vendita. Altri beni da vendere? Per quanto se ne sa, è una eventualità che il piano Bruschini adombra ma senza metter lì un elenco di proprietà immobiliari o di società da cedere. Sta di fatto che il fabbisogno finanziario risulta di altri 15 milioni nel brevissimo periodo più altri 8-10 nella fase successiva fino alla fine del prossimo anno. E se Raugei nell’audizione era tornato a parlare del tentativo di cedere l’autoporto del Faldo e la sede di via San Giovanni, il piano di Bruschini insiste a più riprese sul fatto che il reefer (terminal frigo per frutta) si è concretizzato cinque anni dopo il previsto e si è rivelato finanziariamente un bagno di sangue invece di essere uno degli extra con cui negli anni si sono puntellati i conti traballanti della gestione.

Benché nello scenario siano messi nel conto nuovi traffici per quasi due milioni e mezzo di euro per quest'anno e altrettanti in aggiunta nel prossimo, si prevede un "rosso" fra i 3,5 e i 4 milioni di euro. Sulla falsariga di quanto accaduto nell'arco degli ultimi cinque anni: segno _ dice l'équipe di Bruschini _ che le perdite di gestione non sono legate a una congiuntura sfavorevole ma sono di tipo strutturale. Come cavarsela? Il piano parla di "reingegnerizzazione di tutti i processi aziendali". Non c'è bisogno di tradurre: è il ridisegno della Compagnia dalle fondamenta, proprio per tenerne in piedi la ragion d'essere nel segno della cooperativa fra lavoratori.

Ipotesi joint venture. Invece di mettere giù soluzioni e bacchette magiche a colpi di questo e di quello, il piano indica non una terapia miracolosa bensì un pro-memoria per una joint-venture: sembra quasi il suggerimento di costruire alleanze con altri imprenditori. Ne aveva fatto cenno anche Raugei in Provincia.

Passo dopo passo. Il team di Bruschini raffigura una serie di tasselli per dare vita a un puzzle che stabilisca come mettere insieme operatori che conferiscano nella società-alleanza differenti valori: ne conseguono una serie di sottolineature su come “incastrare” i pezzetti del mosaico, soprattutto se l’una è soprattutto una società di capitali e l’altra è principalmente una coop di braccia. E con una ricaduta complessiva che non è secondaria e non riguarda solo i portuali e i loro eventuali partner: un differente clima sulle banchine. Anche perché l’ossigeno finanziario è indispensabile e l’Authority vuol premere sull’acceleratore del nuovo Prg portuale.

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